4 уровня управления: как происходит цифровая трансформация в экосистемной компании

В экосистему МТС входят крупнейшие игроки в своих сегментах: телеком-оператор, цифровой банк, онлайн-кинотеатр и другие активы. Как за счет технологий обеспечить связность разных бизнесов между собой, их синергию и развитие, при этом не снизив скорость принятия решений и вывода на рынок новых продуктов и услуг, рассказал Павел Воронин, первый вице-президент по технологиям компании МТС.

Бизнес МТС трансформируется в экосистему, и этому процессу сопутствует масштабная реорганизация на технологическом уровне как в плане организации и управления, так и в разрезе платформ и решений.

Ключевая задача экосистемы МТС — обеспечить рост life-time value (LTV) клиента за счет получения им услуг компании максимально удобным образом, вне зависимости от использования одного сервиса или их комбинации, чтобы в результате сustomer journey (CJM) был наиболее качественным. Кроме того, наша команда разрабатывает новые продукты и привлекает новых партнеров, что улучшает клиентское предложение и, следовательно, привлекает больше клиентов в нашу экосистему. Это делает более экономически обоснованным создание новых сервисов и привлечение новых партнеров. Получается замкнутый цикл, или так называемый сетевой эффект. Наконец, на большем масштабе мы можем снизить стоимость унитарной операции, таким образом предоставить более конкурентную цену.

Каждый бизнес, входящий в экосистему МТС, будь то телеком, банк, медиа, салоны связи или развлекательные сервисы, находится в «красном океане», то есть сильно конкурентной нише. Чтобы успешно справляться с вызовами рынка, всем элементам экосистемы нужно обеспечить высокую скорость и гибкость, при этом обеспечение синергии замедляет скорость каждого отдельного элемента. Получается противоречие, которое мы сглаживаем путем создания сбалансированной системы управления на всех уровнях. Четыре уровня управления, о которых сейчас пойдет речь — это организация, процессы, технологии и люди.

Организация

Для организации управления экосистемой мы используем лучшие мировые практики. Мы разделили весь технологический ландшафт на продукты и сгруппировали их в трайбы, а трайбы — в кластеры с набором продуктов, которые обеспечивают и поддерживают отдельный бизнес экосистемы. Например — это телеком, банк и т.д. Большинство технических решений делегировано кластеру, и он обладает всеми необходимыми ресурсами и специалистами, чтобы воплощать эти решения в жизнь.

Каждый кластер обладает высокой степенью автономности, но, если бы мы оставили все в виде независимых автономных кластеров, связь между ними, ту самую синергию, было бы очень сложно обеспечивать. Поэтому сделана надстройка, создающая технологическое управление, так называемый технологический governance, который состоит из центров компетенций и центров практик по ключевым дисциплинам (архитектура, данные, надежность и т. д.).

Центр компетенций задает целевые показатели и общие стандарты для экосистемы, а центр практик занимается взаимодействием с кластерами и их координацией. Как это работает на примере архитектуры. У каждого кластера есть главный архитектор, который находится в двойном подчинении у CTO этого кластера и одновременно у центра практик архитектуры. Так мы обеспечиваем кросс-координацию между кластерами и внедрение ключевых элементов, которые нам нужны, по всей экосистеме. Также мы внедрили единую систему целеполагания и ставим кластерам задачи в виде KPI, которые нам необходимы, чтобы обеспечивать связность бизнесов с технологической точки зрения.

Процессы

Ключевой идеей построения процессов в экосистеме была неинвазивность. Нашей ключевой задачей была минимизация количества точек эскалации. Идеальный формат — это когда решения, принимаемые на местах, соответствуют технологическим стандартам и более не требуют согласований.

Преимущество обеспечивает и подход inner source: он подразумевает реализацию принципов open source в границах одной компании. В итоге код, разработанный другими сотрудниками, используется повторно для улучшения собственного продукта или модуля. Тестирование, расширение и устранение ошибок поддерживаются за счет многочисленного сообщества разработчиков. Благодаря этому радикально увеличивается скорость изменений.

Также мы создали единые подходы к процессу разработки. Большинство наших сервисов упакованы в типовые API или SDK. Таким образом, они могут быть повторно использованы для обеспечения связи между сервисами.

Другим примером являются единые архитектурные процессы, которые обеспечивают отслеживание изменений и корректировку отклонений от уровня продукта до уровня всей экосистемы и обратно. У центров практик и центров компетенции есть взаимодействие с каждым кластером, что обеспечивает сквозную управляемость.

Другая «фишка» — управление технологическим бэклогом. В каждом продукте, трайбе, кластере есть как минимум 25 % бэклога, в который технологический governance может ставить задачи. Например, это может быть задача по внедрению элемента, который бы обеспечивал бесшовную авторизацию между продуктами.

Технологии

Третий элемент управления — технологии. Прежде всего, это единые платформы, которые, с одной стороны, призваны минимизировать скорость вывода на рынок продуктов и услуг, с другой — обеспечивают синергию внутри экосистемы. Для скорости вывода продуктов на рынок важен инфраструктурный слой (IaaS), когда мы по клику можем получать инфраструктуру под любую задачу. А также PaaS, откуда мы берем базы данных, контейнеризацию, брокер сообщений для интеграции и так далее.

Выше уровнем находятся технологические платформы. Типовым примером является data platform, или интеграционная платформа, или платформа CI/CD. А сверху находятся бизнес-платформенные решения, например единый каталог продуктов экосистемы для всех витрин, благодаря которому мы обеспечиваем омниканальное предложение клиентам.

Люди

Последний, но отнюдь не менее важный элемент — люди. Цифровая трансформация невозможна без людей. Для максимизации эффективности принимаемых решений и уменьшения энтропии взаимодействий, мы выработали единые культурные принципы: корпоративные и технологические. Благодаря им специалисты могут сверяться с нашим «компасом» и принимать решения самостоятельно. В этом вопросе мы вдохновлялись международным опытом, например, Netflix, у которого внедрена корпоративная культура свободы и ответственности. Это конкурентное преимущество сервиса среди многих других компаний Силиконовой долины и очень мощный инструмент.

Мы работаем со всеми элементами HR-воронки и выстраиваем единые процессы управления персоналом — начиная от найма, адаптации и до мотивации и развития. Наша команда делает типовые треки развития сотрудников, будь то разработчики определенного класса или QA-специалисты. Все они должны попадать в типовой карьерный трек с выстроенной системой обучения. Работники должны понимать, что необходимо, чтобы перейти на следующий грейд, и чему для этого нужно обучиться. Плюс единая система мотивации. За счет этого мы достигли быстрых результатов: менее чем за полгода нам удалось на 30 % поднять eNPS наших сотрудников, получить самый низкий отток в компании за всю историю и фактически в два раза увеличить наём.

У Amazon есть интересная практика, которую мы также хотим внедрить: она называется raising the bar. Лучше всего ее суть передает цитата Джефа Безоса: «Я лучше возьму интервью у 50 человек и никого не найму, чем найму не того человека».

Трансформация данных четырех элементов — организация, процессы, технологии, люди — является ключевым драйвером трансформации всей технологической системы управления компанией и одним из важнейших принципов для ускорения бизнеса и обеспечения синергии внутри экосистемы.

Ссылка на публикацию